Hay empresas en las que, aparentemente, todo funciona bien.
Las reuniones transcurren sin demasiadas discusiones, apenas llegan quejas y los problemas parecen estar bajo control. Nadie levanta demasiado la voz y, cuando se pregunta si todo va bien, la respuesta suele ser la misma: «Sí, en principio no hay problemas».
Pero en prevención de riesgos laborales sabemos que la ausencia de quejas no siempre significa ausencia de riesgos.
A veces significa algo bastante diferente: que las personas han dejado de comunicar lo que ocurre.
Y ahí empieza un problema que puede resultar difícil de detectar.
En cualquier organización hay situaciones que generan malestar. Una carga de trabajo excesiva, un conflicto con un responsable, una forma de organizar los turnos que no funciona, una tarea que resulta difícil de realizar en las condiciones previstas o una medida preventiva que, sobre el papel, parece adecuada pero en la práctica no lo es.
Lo normal sería comunicarlo.
El problema aparece cuando el trabajador piensa que hacerlo no va a cambiar nada. O que puede traerle problemas.
«Ya lo dije y no hicieron nada».
«Mejor no meterme en líos».
«Aquí siempre se ha hecho así».
«Si digo que no puedo asumirlo, van a pensar que no estoy preparado».
Son frases que probablemente resulten familiares en muchas organizaciones.
Cuando este tipo de pensamientos se repiten, el silencio deja de ser una cuestión individual. Puede estar reflejando cómo funciona la propia organización.
Desde el punto de vista preventivo, esta diferencia es importante.
Una organización puede tener pocas quejas porque las condiciones de trabajo son buenas. Pero también puede tener pocas quejas porque sus trabajadores han aprendido que plantear problemas no conduce a ninguna parte.
Por eso, cuando analizamos los riesgos psicosociales, no deberíamos fijarnos únicamente en cuántas quejas recibe una empresa.
También habría que preguntarse:
¿Las personas se sienten con libertad para plantearlas?
Es una cuestión bastante diferente.
Tener un buzón de sugerencias, una encuesta de clima laboral o un canal interno de comunicación no garantiza que exista una verdadera participación. Los mecanismos pueden estar ahí y, sin embargo, no utilizarse.
Y cuando no se utilizan, conviene preguntarse por qué.
Desde la PRL, el silencio puede tener además otra consecuencia.
Imaginemos que un trabajador detecta una condición insegura. O que un procedimiento no funciona como debería. O que una determinada tarea está generando una sobrecarga que no aparece en la evaluación de riesgos.
Si lo comunica, la organización tiene la oportunidad de analizarlo y actuar.
Si no lo comunica, esa información se pierde.
Y esto puede ocurrir tanto con riesgos de seguridad como con riesgos ergonómicos o psicosociales.
Por eso la participación de los trabajadores no debería entenderse como una cuestión meramente formal. Quienes realizan el trabajo todos los días conocen aspectos de la realidad que muchas veces no aparecen en un procedimiento, una evaluación o un organigrama.
Si esa información no llega a quienes tienen capacidad para intervenir, la organización preventiva trabaja con una visión incompleta.
En los últimos años también ha aumentado el interés científico por la relación entre silencio organizacional y salud mental.
Una revisión sistemática y metaanálisis publicada recientemente analizó 84 estudios y cerca de 35.000 participantes. Sus resultados encontraron una asociación entre las variables relacionadas con la voz y el silencio en el trabajo y el burnout. En el caso específico del silencio, la relación con el burnout fue positiva y de magnitud moderada.
Conviene interpretar estos resultados con prudencia.
No significa que podamos afirmar que callar provoca burnout. La realidad de los riesgos psicosociales es mucho más compleja y en ella intervienen numerosos factores.
Pero sí nos plantea una cuestión interesante para la prevención: cuando el silencio aparece junto a estrés, agotamiento, falta de autonomía, conflictos o sensación de falta de control, quizá deberíamos prestar más atención a lo que está ocurriendo en la organización.
El silencio puede ser una pieza más dentro de ese problema.
No existe un indicador que permita afirmar por sí solo que una organización tiene un problema de silencio.
Pero hay determinadas situaciones que merecen atención.
Todo parece estar siempre de acuerdo. Puede ser una buena señal, pero también puede indicar que las personas han dejado de considerar útil expresar opiniones diferentes.
Durante la entrevista de salida aparecen cuestiones que, aparentemente, nadie había comunicado antes.
La comunicación existe, pero no llega a quien puede intervenir.
Se comunican, se habla de ellas y, sin embargo, vuelven a aparecer.
Esto no demuestra por sí mismo que exista silencio organizacional, pero sí debería llevarnos a preguntarnos si las personas confían en esos mecanismos y si consideran que participar sirve para algo.
No basta con decir a los trabajadores que «tienen que hablar».
Si existe desconfianza, miedo o una experiencia previa negativa, el problema no se soluciona pidiendo más participación.
Hay que trabajar sobre las condiciones que hacen posible esa participación.
Los canales para comunicar riesgos, incidentes, problemas organizativos o situaciones de malestar tienen que ser conocidos y accesibles.
Pero, sobre todo, tienen que ser creíbles.
Si una persona comunica algo y nunca recibe respuesta, es probable que la próxima vez se lo piense dos veces.
La respuesta no tiene que ser siempre «sí». Lo importante es que exista una devolución y, cuando sea posible, una actuación.
Los mandos intermedios tienen un papel especialmente importante.
Son quienes están más cerca del trabajo cotidiano y quienes pueden favorecer —o bloquear— que determinada información llegue a otros niveles de la organización.
Un mando que escucha, pregunta y acepta que se le señalen problemas puede contribuir mucho más a la prevención que cualquier campaña interna sobre «comunicación abierta».
La evaluación de riesgos no debería quedarse en el documento.
Hay que contrastar lo que aparece en ella con lo que sucede realmente en los puestos de trabajo.
Y para eso es imprescindible escuchar a quienes realizan esas tareas.
A partir de ahora en lugar de preguntarnos únicamente:
«¿Por qué nuestros trabajadores se quejan?»
quizá deberíamos preguntarnos:
«¿Por qué nuestros trabajadores no nos cuentan los problemas que encuentran?»
La diferencia entre ambas preguntas puede cambiar completamente la forma de abordar la prevención.
Porque una organización saludable no es aquella en la que nunca aparecen problemas.
Es aquella en la que los problemas pueden detectarse, comunicarse y abordarse antes de que terminen convirtiéndose en daños para las personas o para la propia organización.
Y, desde esta perspectiva, el silencio merece nuestra atención.
No porque hablar sea siempre obligatorio.
Sino porque, cuando una persona deja de hablar porque siente que no puede hacerlo, que no sirve de nada o que hacerlo puede tener consecuencias, ese silencio ya nos está diciendo algo sobre cómo se está trabajando.
Y en prevención, escuchar también es una forma de detectar riesgos.