En los últimos años la palabra resiliencia se ha instalado con fuerza en el lenguaje de las organizaciones. Aparece en formaciones, en planes de bienestar y en muchas conversaciones sobre estrés laboral.
El problema es que, en ocasiones, se utiliza como una especie de respuesta universal a cualquier dificultad en el trabajo.
Si hay estrés, se habla de resiliencia. Si hay presión o cambios constantes, se recomienda trabajar la resiliencia. Si el entorno es complicado, se sugiere que las personas deben aprender a ser más resilientes.
Desde la salud laboral, esta forma de plantearlo suele generar cierta incomodidad. No porque la resiliencia no sea importante, sino porque a veces se interpreta de una manera demasiado simplificada.
El concepto en sí es valioso. Lo problemático es cómo se aplica.
Cuando se habla de resiliencia laboral, en realidad se están mezclando varios conceptos distintos.
Resiliencia psicológica. Hace referencia a la capacidad individual para afrontar situaciones difíciles, adaptarse al estrés y recuperarse después de momentos complicados. Son recursos personales que ayudan a manejar la adversidad.
Resiliencia del trabajador en su puesto. Aquí entran en juego más elementos. La capacidad de adaptación no depende únicamente de la persona, sino también del contexto en el que trabaja: las demandas del puesto, el apoyo disponible, la organización del trabajo o el estilo de liderazgo.
Resiliencia organizativa. En este caso hablamos de la capacidad de una empresa para anticipar cambios, adaptarse a situaciones complejas y seguir funcionando incluso en contextos de incertidumbre.
Son conceptos relacionados, pero no equivalentes. Cuando se mezclan sin matices, es fácil caer en interpretaciones poco útiles.
En determinados entornos laborales, la resiliencia se ha convertido casi en una responsabilidad individual: si el trabajo es exigente, lo que se espera es que la persona aprenda a soportarlo mejor.
Este enfoque plantea varios problemas.
Se simplifican cuestiones complejas. La resiliencia no depende solo del carácter de una persona. El diseño del trabajo, la carga laboral, la claridad en los roles o el estilo de liderazgo influyen mucho en cómo se vive el estrés.
Se trasladan problemas organizativos al individuo. Cuando la respuesta ante un entorno disfuncional es “necesitamos trabajadores más resilientes”, en realidad se está evitando revisar el propio funcionamiento de la organización.
Aparece la presión por aparentar fortaleza. En algunos equipos se instala la idea de que reconocer el cansancio o las dificultades es una señal de debilidad. Esto lleva a muchas personas a aguantar más de lo recomendable, acumulando desgaste hasta llegar al agotamiento.
Se fomenta una especie de positividad obligatoria. Cuando todo debe afrontarse con actitud positiva, desaparece el espacio para hablar de los problemas reales del trabajo. Y sin ese espacio, es difícil mejorar las condiciones.
Se utiliza como solución rápida. En lugar de revisar procesos, liderazgo o cargas de trabajo, algunas organizaciones optan por ofrecer un taller de resiliencia y dar el asunto por resuelto.
La resiliencia nunca debería convertirse en un sustituto de un entorno laboral saludable.
Dicho esto, la resiliencia sigue siendo un elemento valioso cuando se entiende correctamente.
En contextos de trabajo complejos, la capacidad de adaptación ayuda a:
Pero esta capacidad solo se desarrolla de forma sostenible cuando el entorno de trabajo ofrece recursos suficientes.
Cuando las demandas son muy altas y los recursos escasos, la resiliencia se debilita. A partir de ahí suele aparecer un ciclo bastante conocido en salud laboral: más presión, más agotamiento y menor capacidad para afrontar los problemas.
Diversos estudios sobre bienestar laboral muestran una tendencia clara. Una parte significativa de los trabajadores percibe cargas de trabajo elevadas y falta de reconocimiento en su entorno profesional.
Ambos factores están estrechamente relacionados con el desgaste emocional y el burnout.
Además, el bajo compromiso laboral tiene un impacto considerable en la productividad y en la sostenibilidad de las organizaciones.
Estos datos recuerdan algo importante: el bienestar en el trabajo no depende únicamente de la actitud individual, sino también de cómo se organiza el trabajo.
La resiliencia laboral no consiste en pedir a las personas que aguanten más presión.
Consiste en crear entornos donde puedan adaptarse, aprender y mantener su salud mientras afrontan la complejidad del trabajo actual.
Las organizaciones verdaderamente resilientes son aquellas en las que la capacidad de adaptación de las personas y la estructura de la empresa se apoyan mutuamente.
El verdadero reto no es enseñar a los trabajadores a soportar mejor las dificultades.
El reto es construir organizaciones donde las personas puedan desarrollarse, afrontar los cambios y mantener su bienestar sin que el trabajo se convierta en una fuente permanente de desgaste.